En helt vanlig arbeidsplass

Spørsmålet for Forsvaret er ikke lenger hvordan de kan ivareta veteranfamilien, men hvordan de kan ivareta den ansatte. Det går på tvers av alle undersøkelser som er gjort de siste årene, i tillegg til regjeringens handlingsplan. –Jeg er forbauset, sier NVIOs generalsekretær Bjørn Robert Dahl.

Gjennom det siste året har NVIO jobbet med flere artikler om Forsvarets familiepolitikk. I dette arbeidet har vi snakket med en rekke personer, både tidligere ansatte familiekoordinatorer, forsvarsfamilier, ledere i Forsvaret og organisasjoner som jobber inn mot Forsvaret.  Et av temaene som stadig har kommet opp er “hva slags prosess har Forsvaret hatt – hvordan har man kommet frem til at endringene i Forsvarets familiepolitikk er de beste for de ansatte og deres familier?”

NVIO har snakket med sjef Stab og operasjoner i Forsvarets personell- og vernepliktssenter (FPVS), Oberstløytnant Jostein Borkhus. Han ledet arbeidet med å innføre en ny HR-organisasjon i Forsvaret fra 01.01.2024. Arbeidet er en del av et større prosjekt med målsetting om modernisering og effektivisering i forsvarssektoren. Arbeidet er omtalt som M&E HR.

For å begynne på begynnelsen. I 2016-2017 gjennomførte Forsvaret en HR-transformasjon. Der fikk alle Driftsenheter i oppdrag å kutte antall stillinger innen HR med 30 prosent. På oppdrag fra Forsvarssjefen startet arbeidet med M&E HR i 2023. Det ble satt ned en arbeidsgruppe som avdekket at antall stillinger innen HR-området var økt siden 2016. 

– Forsvarssjefens målsetting med M&E HR var å modernisere HR-prosessene og samle HR-fagmiljøet i FPVS. Det ble også gitt en føring om at det skulle kuttes 70 stillinger innenfor HR, sier Borkhus.

Det nye FPVS håndterer all utøvende HR i hele Forsvaret. –Man ville ha et utøvende HR-hus, hvor lyset var på hver dag og som servet folk uansett hvor de tjenestegjorde, sier Borkhus. Han understreker at sjefene for alle driftsenhetene i Forsvaret (ofte omtalt som DIF-er)  har et suverent ansvar, på vegne av Forsvarssjefen, for sine mennesker.

–For eksempel ledes alle som tjenestegjør i Hæren av Lars Lervik, som er DIF-sjef og virksomhetsleder, og har et totalansvar for Hæren og Hærens personell. Det er et arbeidsgiveransvar på vegne av Forsvarssjefen. Det er tilsvarende i de andre DIF-ene. DIF-sjefene har innenfor sin instruks og myndighet stor frihet i hva de vil gjøre med sine mennesker, sier han. Lars Lervik er forelagt artikkelen, og mener NVIO setter fokus på et viktig tema, men ønsker ikke å tilføye noe på nåværende tidspunkt. Arbeidsgiveransvaret er noe Borkhus er opptatt av. Vi kommer tilbake til det.

I HR-transformasjonen i 2016 hadde DIF-sjefene ansvar for å bestemme hvilke stillinger som ble kuttet i egen organisasjon. Det ble ikke lagt sentrale føringer på at familiekoordinatorstillingene skulle kuttes. Men i ettertid ser en at disse stillingene forsvant i den prosessen. De få stillingene som var igjen i Forsvaret ble ikke med i M&E HR prosessen, da de ikke ble ansett som HR-stillinger. Borkhus sier at dersom DIF-sjefer i dag mener det er behov for å gjeninnføre slike stillinger står de fritt til å gjøre det innenfor sine rammer. Så er spørsmålet naturligvis, hvor stor frihet hadde de egentlig innenfor de rammene de ble gitt?

På spørsmål om noen i forkant av nedleggelsen av familiekoordinatorstillingene snakket med forsvarsfamiliene for å kartlegge hva de og den forsvarsansatte trenger i forhold til oppfølgingen av familien, er svaret nei. Det har ikke vært noen egen prosess.

–Jeg har selv tjenestegjort i TMBN og vi hadde da familiekoordinator. Da opplevde vi det som helt nødvendig å ha det. Men nå er det en annen tid, hvor vi ser at den moderne familien er et resultat av et Norge i endring. Det har blitt et spørsmål om hva familiestøtte er i dag. Mens forsvarsfamilien tidligere som regel flyttet med den forsvarsansatte, har våre bedre halvdeler nå minst like viktige jobber, som gjør at familiekonstellasjonen er annerledes. Det er på bakgrunn av det at Forsvaret som moderne arbeidsgiver har mer fokus på livsfase. Forsvaret skal vokse de neste årene og vi må jobbe både for å beholde personellet vårt og tiltrekke oss unge. Da må vi tilrettelegge for at alle får støtte i den livsfasen de befinner seg i. Har du små barn mellom  1og 4 år har du andre behov enn om du har huset fullt av ungdom, sier Borkhus.

Og hva slags tilbud får du om du har to barn på 1 og 4?

–Tilbudet er, slik Forsvaret ser det i dag, å tilrettelegge for den ansatte gjennom samtale med linjelederne. Det er viktig at at de kjenner folkene, og tilrettelegger ved å være så fleksible som de kan, sier Borkhus.

Det fremstår som at Forsvaret strekker seg mot å bli en “vanlig” arbeidsplass, hvor ivaretagelse handler om å ivareta de ansatte, ikke å rette seg mot familien. Samtidig viser flere undersøkelser som er gjort de siste årene at utfordringene til forsvarsfamiliene er spesielle. Er det ikke da paradoksalt at Forsvarets fokus på familien blir mindre?

–Jeg kommer tilbake til at det er et arbeidsgiveransvar, sier Borkhus.

Han anerkjenner at det er deler av Forsvaret som alltid kommer til å være unikt og ikke kan sammenlignes med andre arbeidsplasser. – Det er deler av vår virksomhet som er vanskelig å sammenligne med andre. For eksempel krever vi at en del av våre ansatte reiser til utlandet og jobber i perioder eller deployerer til skarpe utenlandsoppdrag. Forsvaret har familiekoordinatorer som følger opp de familiene der en ansatt reiser til utlandet for å jobbe i en periode, men utover det vil vi ligne på resten av samfunnet, da er det tilrettelegging i samtale med linjeleder som gjelder eller man må ta i bruk tilbud som finnes i for eksempel kommunen, sier han.

Undersøkelsene viser derimot at øvelsene og all tiden den forsvarsansatte er borte hjemmefra i hverdagen, er en tyngre belastning for familiene enn selve deployeringen.

Har linjelederne og andre ledere i Forsvaret som nå arver en del av disse oppgavene kompetanse og ressurser til å sitte på den oversikten og den kontakten som familievernkoordinatorene hadde?  

–Å være leder er en krevende oppgave. Og det finnes andre ressurser i dagens samfunn enn det Forsvaret som moderne arbeidsgiver kan tilby, sier Borkhus.

Mange av de NVIO har snakket med sier at det de savner med familiekoordinatorene er fokuset på familien, og ikke først og fremst den forsvarsansatte – og det har kanskje blitt borte?

– Det er mulig. Det er en vei inn for familiene og det er via den personen som er ansatt i Forsvaret.

Borkhus anerkjenner at terskelen for et familiemedlem å ta kontakt med partnerens leder er høyere enn å ta kontakt med en familiekoordinator. Men: – Dersom familier har behov for hjelp og støtte utenom det Forsvaret som arbeidsgiver kan bidra med, må de søke hjelp for eksempel i kommunen. Jeg skjønner godt at noen kan savne tilbudet om barnepass og lignende tjenester som Forsvaret hadde før, men sånn er ikke hverdagen lenger, sier Borkhus.

–Samtidig ser vi, som nevnt, at forsvarsfamiliene også har endret seg. Etter hvert som vi vi får flere undersøkelser og egen empiri kan vi få mer skreddersydde løsninger, sier han.

Burde man ikke fått det på plass før man la ned familiekoordinatorstillingene og sentraliserte familiepolitikken?

– Det kunne sikkert vært lurt.

Han understreker at DIF-sjefene har frihet til å treffe tiltak der de ser at det er nødvendig.  Men de må selvfølgelig forholde seg til de økonomiske rammene som er lagt.

Borkhus er enig i at det ikke er først og fremst denne typen arbeidsoppgaver DIF-sjefene skal gjøre. –Men som arbeidsgiver har de et totalansvar, og det veier tungt.

På spørsmål om det legges for mye på DIF-sjefene, svarer Borkhus at samfunnet endrer seg og at det også påvirker Forsvaret. –Hvis de ønsker faglige råd så kan de kontakte FPVS, så kan vi bistå med det. Selvfølgelig er det utfordrende når systemer og støtteordninger som har vært på plass i en årrekke forsvinner. Forsvaret må fokusere på det som er vår hovedoppgave. Så kan det være at DIF-sjefen eller stabssjefene opplever at det er ressursmangel. De må ta seg tid. Det er et totalansvar. Man må prioritere arbeidsoppgaver, sier han.

Er det ikke lett å nedprioritere nettopp denne type arbeidsoppgaver?

Hvis man har for mye å gjøre, så må man disponere beinhardt og eventuelt delegere oppgaver videre, sier Borkhus.

Oppsummert kan man si at spørsmålet har endret seg fra ‘hvordan kan Forsvaret ivareta forsvarsfamilien’ til ‘hvordan kan Forsvaret ivareta de ansattes behov.’

Flere av de vi har møtt som jobber inn mot Forsvaret, som for eksempel BFO, sier at de ikke føler seg hørt og at det ikke er, og heller ikke har vært, noen mulighet for å diskutere den nye familiepolitikken. Er dere åpne for diskusjon?

–Vi er en del av et system og får vårt oppdrag fra Forsvarssjefen. Når vi får ordre om å iverksette noe, så er ikke det noe å diskutere, avslutter Borkhus.

–Erkjenner at vi kan bli bedre

NVIO har sendt denne artikkelen til forsvarssjef Eirik Kristoffersen for kommentar. Gjennom HR-avdelingen i Forsvarsstaben har vi fått denne uttalelsen fra Jon Olav Fuglem:

«Etter Forsvaret avsluttet de store bidragene i Afghanistan og Irak ble utenlandsbelastningen på de ulike avdelingene redusert og Forsvaret vurderte at behovet for familiekoordinatorer dermed også ble mindre. Omorganiseringen av FPVS med et krav om modernisering og effektivisering bidro også til at familiekoordinatorstillinger ikke ble tatt med videre som en del av prosessen. I lys av de tilbakemeldingene Forsvaret har fått på hvorfor vårt personell slutter og hvordan vårt personell opplever at de og familien blir ivaretatt, så har Forsvaret erkjent at vi kan bli bedre til å understøtte vårt personell i de ulike livsfaser. Dette arbeidet vil bli inkludert i det pågående arbeidet med gjennomføring avden nye langtidsplanen.»

–Forbauset

NVIOs generalsekretær, Bjørn Robert Dahl, er overrasket over at ikke Forsvaret har tatt inn over seg resultatene i undersøkelsene som har kommet de siste årene.

–Det som forbauser meg er at Forsvaret ikke refererer til studien om veteranfamilien, VEFAM-studien, som kom for cirka et år siden. Der kommer behovet for støtte til familiene klart fram. Dette fremgår også i Regjeringens tiltaksplan, hvor tiltak syv ber Forsvaret utrede hvilke behov for hjemmestøtteordninger familiene til personellet som tjenestegjør i en internasjonal operasjon eller internasjonal innsats har. Noe av det viktigste er nærhet til støttefunksjonene og personellet som trenger støtte. Sentralisering av støttefunksjoner har blitt prøvd i flere ismer og gjennom new public management uten at det har gitt stor effekt. Avdelingssjefene har blitt fratatt sine gode medarbeidere som kjente avdelingen, og fått erstattet dette med en helpdeskfunksjon. Noen er så heldige at de har denne helpdesken i umiddelbar nærhet, men når løsningen er at avdelingssjefen må utøve ansvaret faller denne jobben på avdelingssjefen. Løsningen sitter ikke på Hamar og FPVS, sier Dahl.

Generalsekretæren mener det er problematisk at en atypisk arbeidsplass som Forsvaret, vil bli som andre arbeidsgivere.

-Det brukes begrep som den moderne familie og at Forsvaret skal ligne på arbeidsgivere i resten av samfunnet. Er det noe man kan si, så er det at Forsvaret som arbeidsplass i svært liten grad noen gang kommer til å bli en A4-arbeidsplass. Det sies at de skal ha fokus på livsløpet og på den ansatte, men man sier vel da at man egentlig ikke bryr seg så mye om familien og ikke trenger en familiepolitikk. Da blir det vanskelig å beholde personellet gjennom hele livsløpet, og man møter ikke en av hovedutfordringene til Forsvaret – å beholde personell med kompetanse, sier generalsekretær Bjørn Robert Dahl.

Dette er del 3 av 3 av NVIOs artikkelserie om Forsvarets ivaretakelse av veteranfamiliene og nedleggelsen av Forsvarets familiekoordinatorer.

Del 1 finner du her: Uforutsigbarhet er en utfordring

Del 2 finner du her: En trygghet som er borte

Har du innspill eller kommentarer i forbindelse med disse artiklene, send oss en epost på post@nvio.no